Talento femenino: clave para el éxito en las empresas

Talento femenino: palanca real de competitividad

El talento femenino continúa infraaprovechado. Aunque las mujeres representan el 52% de la población, solo ocupan el 36% de los cargos directivos, según el Global Gender Gap Report 2020. No es solo una cuestión de equidad; promover mujeres en puestos de decisión se asocia con incrementos del 5–20% en beneficios, además de mejoras medibles en innovación, clima y retención. La conclusión es estratégica: gestionar de forma intencional el talento femenino —con objetivos claros, métricas y procesos consistentes— genera ventaja competitiva.

En España los avances son reales, pero lentos. La brecha salarial anual se sitúa en torno al 28,21% (unos 5.213 € menos de media para ellas). Si miramos la evolución, en dos décadas ha pasado del 29% al 17% en 2022; por hora, del 20% al 9,4%. Se progresa, pero todavía hay desigualdad en roles de decisión. Hoy, las directivas son el 38,4%; las CEO, el 19,3%; y en presidencias, el 4,5%. Un dato revelador: el 34,4% de las empresas no tiene ninguna mujer en su comité directivo. Allí donde los Consejos superan el 40% de mujeres, la presencia femenina en comités de dirección asciende de media al 52,22%. La masa crítica importa y arrastra.

Más allá de las cifras, la cultura organizacional es el gran multiplicador. Las compañías que convierten la inclusión en una forma de trabajar —y no en una campaña puntual— logran mejores resultados. La transparencia ayuda: publicar el porcentaje de mujeres en puestos de responsabilidad y la evolución de la brecha salarial crea accountability, acelera correcciones y mejora la reputación empleadora. También ayuda revisar con lupa los procesos de selección, evaluación y promoción para reducir sesgos: paneles diversos, criterios comparables entre áreas, entrevistas estructuradas y calibración periódica. A esto se suma la flexibilidad efectiva, con modelos híbridos evaluados por resultados y medidas de conciliación que no se queden en el papel, sino que sean utilizadas por mujeres y hombres por igual. Cuando la corresponsabilidad es real, el presentismo pierde terreno y la productividad sube.

Las barreras persisten y operan en dos planos. En el interno aparecen la inseguridad y la autoexigencia en entornos con normas tácitas aún masculinizadas, así como el menor acceso al patrocinio ejecutivo (sponsorship) que abre la puerta a proyectos de alto impacto y visibilidad. En el externo, los estereotipos siguen sesgando la contratación, la asignación de tareas críticas y la evaluación del desempeño; el presentismo penaliza con más fuerza a quienes sostienen mayor carga de cuidados; y las redes informales siguen estando menos disponibles para muchas mujeres. Cuando faltan patrocinadores, visibilidad y oportunidades en proyectos estratégicos, el progreso se frena aunque existan programas de formación.

En STEM la brecha nace pronto. La menor autoconfianza en matemáticas desde primaria condiciona elecciones académicas y profesionales: aproximadamente una de cada cuatro estudiantes en STEAM es mujer y, en Informática, la presencia femenina no alcanza el 13%. En el empleo, solo el 5,5% de las mujeres trabaja en STEM frente al 13% de los hombres. La respuesta efectiva combina orientación vocacional temprana, referentes visibles, mentorías y experiencias prácticas en equipos técnicos con mujeres en posiciones de referencia.

El liderazgo femenino aporta un valor diferencial que se traduce en resultados. Estilos centrados en la colaboración, la empatía y la comunicación efectiva fortalecen el clima laboral, elevan la retención y mejoran la calidad de las decisiones al integrar más diversidad cognitiva. La visión estratégica y la adaptabilidad —muy visibles durante periodos de crisis— facilitan el cambio y sostienen la ejecución. No son cualidades “blandas”; están vinculadas a productividad, innovación sostenida y resiliencia operativa.

¿Qué funciona de verdad cuando una empresa quiere atraer y retener talento femenino? Primero, una buena infraestructura de talento: mapear la representación por niveles, identificar cuellos de botella y asegurar que las reglas de acceso y promoción sean claras y comparables. Después, desarrollo con impacto: mentoría para habilidades y patrocinio para exposición, junto con formación en áreas críticas como P&L, datos, negociación o gestión de stakeholders. A la vez, sistemas que midan y corrijan: auditorías salariales periódicas con presupuesto para ajustes, objetivos de representación por nivel revisados cada trimestre y KPIs de retención, promoción y tiempo hasta ascenso. Y, por último, cultura operativa que haga viable todo lo anterior: flexibilidad real basada en resultados, corresponsabilidad efectiva y comunidades internas que den visibilidad a los logros y abran espacios de aprendizaje, incluido el reverse mentoring.

Los casos de impacto muestran un patrón: cuando hay objetivos claros, transparencia y patrocinio, aumentan las mujeres en las shortlists de roles críticos y mejora la tasa de promoción en 12 meses. Publicar datos de directivas y brecha salarial no solo legitima el esfuerzo, también moviliza a la organización y alinea a la dirección con los equipos. Donde los Consejos alcanzan masa crítica femenina, los comités de dirección se mueven en la misma dirección, y lo hacen más rápido.

Una hoja de ruta razonable para doce meses empieza con un diagnóstico honesto —representación por niveles, brecha ajustada por rol y análisis de procesos— y continúa con el diseño de palancas —objetivos por área, guías de selección sin sesgos, cohortes iniciales de mentoría y patrocinio, políticas de flexibilidad con indicadores de uso—. La ejecución exige visibilidad y constancia: shortlists equilibradas, formación en habilidades críticas para el pipeline femenino y publicación trimestral de métricas. El cierre del ciclo trae ajustes salariales donde proceda, ampliación de cohortes y revisión de objetivos. Lo importante es que el proceso no se agote en un año, sino que se convierta en parte del gobierno del talento.

La conclusión es nítida: integrar plenamente el talento femenino no es un gesto reputacional, es una decisión de negocio que mejora el rendimiento. Hay progreso, pero también techos de transición en la antesala de la alta dirección. Las empresas que tratan la igualdad como gestión —con datos, objetivos y rendición de cuentas— capturan antes el valor: equipos más diversos, decisiones de mayor calidad, innovación sostenida y resultados económicos mejores. El potencial está ahí; convertirlo en ventaja depende de foco, método y compromiso real.